最近和朋友聊到，医疗器械企业，不同阶段的目标应该是什么？

讨论的起点，是谈及互联网企业在不同发展阶段，普遍有明确的可量化的目标作为参照，比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事，到什么山头唱什么歌，大家都比较清楚。

而相应的，在医疗器械领域，似乎就缺少这样一套不同发展阶段的目标体系作为参照，指引大家前进。现实操作中，甚至会出现有初创企业在拿到产品注册证后“不知所措”的情况，好几年了业务还是没有起色。

建立一个阶段性的目标体系，需要进行“以终为始”的思考。那么，医疗器械行业的“终局”，应该是什么样的?

与风起云涌的互联网圈相比，医疗器械行业的战斗有些静悄悄。虽不乏新贵挑战巨头的故事，但节奏要慢条斯理得多；虽也有同行相争的桥段，但也不会到招招见血的程度；就连最急功近利的资本，到了这个圈子，也都装上三分敬畏，把自己的时钟调慢一圈，慨叹一句医疗行业呐，还是得讲究长远回报。

医疗器械巨头们的角力，更像是铜锣湾大佬们摒弃了街头械斗，围坐火锅桌上吹牛说和，市场大家都有份，不要着急慢慢来。斗到最后，每个人都是寡头，却鲜见互联网式的垄断。

为什么这个行业的终局，

是寡头而非垄断?

医疗器械行业，天然要求高集中度，但也天然排斥一家独大，最终塑造了多寡头的市场终局。

之所以天然要求高集中度，主要有市场、用户、政策三方面的原因。首先，市场特性限制了赛道宽度。医械市场赛道窄，细分领域天花板低，产品生命周期短，易出现同质化竞争。这些因素促使医疗器械企业追求高集中度，实现规模效应，保证利润空间。

其次，用户群体限定了品牌数量。尽管患者是医疗器械的终端用户，但最直接的使用用户是医护群体。在临床工作中，医护群体需要使用众多医疗产品，而其个体“精力成本”有限；因此，常见的情形是，医护人员对于每个器械品类，日常最多只能掌握1-2个品牌的使用。这一“精力成本”的限制，客观上减少了领域内玩家的数量，让市场更集中。

最后，政策导向推动了高集中度。这一点在中国这样单一支付方市场，体现的尤为明显。一切政策，不论是一致性评价、“4+7”、招标入院一品两规、还是流通渠道两票制，其最终目标都是最大化医保资金的使用效率。虽然各个政策落地效果参差不齐，但显而易见，以价换量成了当之无愧的主弦律，市场也从而更加集中。

但是，医疗器械行业也天然排斥一家独大，很难出现“赢家通吃”的垄断情况。究其原因，主要在于医疗器械的使用用户（即医护人员）网络效应弱、群体区块化明显、产品更换成本高。

行业用户的“网络效应”是“赢家通吃”的重要前提。典型的例子，莫过于互联网行业。网络巨头能够迅速虹吸用户群体，进而对其他用户的加入产生巨大的吸引力，最终实现赢家通吃，强者恒强。

医护人员作为医疗器械的直接用户，虽然也存在一定的网络效应（比如参考别人使用的医械品牌），但不同群体之间，仍有非常明显“用户区隔”。这些区隔的形成是由多种原因导致的，既有“师傅带徒弟”式医生培训体系的因素，也有“江湖圈子”等人为因素。

同时，医护人员对医疗器械的更换成本很高。学习掌握一种医疗器械需要投入大量的时间精力，因此一但学会，便不会随意更换，使得用户群体的“区隔化”更加根深蒂固。

既然“做寡头”的升级打怪之路已经注定，那么医疗器械企业究竟应该如何设定不同阶段的发展目标，走上行业巅峰？

笔者认为，医疗器械的致胜之道，在于在企业的不同发展阶段，分别成为三种类型的寡头：

●首先，成为单品寡头，单品带体系

●进而，成为赛道寡头，巩固主赛道

●最后，成为跨界寡头，再造新增长

纵观医疗器械百年历史，就是一部不折不扣的“寡头进化史”。无论是国外老牌玩家的发迹，还是国内新兴势力的崛起，在这一条长长的“寡头之路”上，已有人“阶段性完赛”，也有人仍然“在路上”。但无论身处哪一阶段，他们无一不在践行“寡头三部曲”这一标准路径。

国外医械企业，

大致可以分为“元老”和“新贵”两派

元老级玩家诸如强生、美敦力，简直就是“寡头三部曲”妥妥的教科书。以美敦力为例，其在医疗器械领域的单品突破，起于可植入式起搏器。在成为起搏器的“单品寡头”以后（甚至在某一段时间内是垄断者），美敦力逐渐凭借着该产品的强势，在心血管领域进行扩张，并成功经过多年的苦心经营，成为心血管领域的“赛道寡头”。在心血管领域登基加冕后，美敦力又把其扩张的触角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列临近领域，并通过在资本和营销方面积累的优势，迅速在各个科室建立了领先地位，成为了不折不扣的“跨界寡头”。一路走来，美敦力“寡头三部曲”的步子走的扎扎实实，可谓在“单品寡头”、“赛道寡头”和“跨界寡头”三个阶段“连中三元”。

而近年崛起的新贵级玩家，虽然仍然“在路上”，并未走完“三部曲”的全程。但其沿着寡头三部曲之路，按部就班前进的架势，清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龙头Nuvasive，是一个再好不过的例子。这家成立于年的企业，错过了欧美骨科早年野蛮生长、狂飙突进的年代。诞生之时，身边的DepuySpine、美敦力等早已长成了参天大树。但NuVasive却创造性地推出了XLIF（腰椎极外侧椎体融合）的相关微创产品，并依靠这一单品突破，硬生生地从强敌环伺的微创脊柱领域杀出一条血路，进而在短短十几年的时间里，左冲右突，扩展地盘，成为了脊柱外科领域无可争议的赛道寡头之一。

国内的医械公司，虽然起步较晚，但一路奋起直追，其发展壮大的历程，也一直在有样学样地遵循“寡头三部曲”的逻辑。年A股的最大新闻之一，莫过于市值约60亿美元的蓝帆医疗，通过LBO“蛇吞象”，收购了家估值、净利润均超过自己的全球心内支架第四大企业柏盛国际，完成了从低值耗材到高值耗材的转型。

蓝帆医疗年起家于PCV手套生产制造，逐渐成为了医用手套领域无可争议的“单品寡头”，产品占全球医用手套市场份额的22%；随后，其业务逐渐扩展至低值耗材的其他领域，如急救包、无菌敷料等，并逐渐锤炼出一套精益制造和精细化管理体系，成长为了低值耗材领域的“赛道寡头”；

年左右，蓝帆医疗产能已达亿，开始逼近已有细分行业的天花板，“跨界”被提上议事日程。其最初的跨界尝试，开始于肾透析材料、耗材和诊所领域。但国家政策所限，一系列尝试并不算成功。公司于是重新梳理战略，明确了“心内、骨科、外科”等6大重点跨界方向，并最终在年，通过对柏盛国际的收购，实现了在心内耗材领域的跨界，朝着“跨界寡头”的方向稳步迈进。

或许有人会问：条条大路通寡头，为什么偏偏是“单品寡头”、“赛道寡头”、“跨界寡头”三种形态，构成了行业玩家登堂入室的必经之路?而医疗器械玩家在践行“寡头三部曲”时，又将分别面临哪些机遇和挑战？

第一步，成为单品寡头，单品带体系。也即在特定的单品门类中，做到前三的寡头地位，并通过优势单品，带动产品体系内其他非优势单品的销售。

不管是新入局的创业公司，还是耕耘多年的老字号，从单品角度发力，实现单品层面的寡头垄断，进而拉动整个产品体系的增长，永远是“做寡头”的第一步。

医疗器械本质上，是一个“灌木丛生意”。单品多，SKU杂，且单品的市场潜力有限，导致细分赛道也存在明显的天花板。如此的细分赛道，就如同一簇簇灌木，而各个单品，都像丛内的一株株植被。虽然单株并不高大，但是数量众多，整体规模仍然不可小视。

在这样的一团团灌木丛里，灌木丛的规模，往往由最高的那株植物决定，也即“单品带体系”。医疗器械公司面对一个门类中的众多单品，很难做到处处发力，“雨露均沾”。“伤其十指，不如断其一指”，唯有通过强势单品，在赛道内，完成公司在渠道搭建、进院和上量的突破。其余单品，虽然可能只是行业平均水品，但受到强势单品的带动，仍能取到不错的市场接受度，从而实现“灌木丛”生意的收割。

那么医疗器械企业应该如何走好发展的第一步，成为“单品寡头”呢？主要要解决产品化和商业化两个方面的问题。

首先的挑战来自于产品化。参考药品的分类方法，我们将医疗器械分为Me-too,Me-better，Me-only三类。顾名思义，Me-too是大路货，Me-better是微创新产品，Me-only是颠覆创新产品，产品化的难度依次递增，而单品突破的潜力也依次递增。

Me-too类产品，如普外科的圆形吻合器，产品高度同质化，基本不再具备单品突破，进而成为单品寡头的客观可能性；Me-better类产品，如中国目前越做越好的心脏支架，虽然可以通过微创新完成对竞品的差异化，但由于技术壁垒不是非常高，比较容易短时间内就被竞争对手复制，也很难实现长期的寡头垄断；只有Me-only产品，如中国领先于世界获批的胶囊内镜机器人和介入瓣膜类产品，可以在较长的时间段内实现对竞品的差异化，真正具备成为单品寡头的潜力。

第二个挑战来自于商业化，而这一挑战对于“Me-only”类产品尤其明显。

众所周知，医疗器械产品的创新程度越高，商业化难度也越高。参考欧美市场，商业化一个创新医疗器械，在获得合规审批、培养用户习惯、取得收费条目、争取医保报销等方面，均需要巨量的投入，成本极高，是一个烧钱买卖，只有医疗器械的巨头公司才能玩得起。因此，经过数十年发展分化，欧美医疗器械行业已经逐渐形成了“小公司负责创新，大公司负责商业化”的生态格局。

但在中国，能够真正进行商业化的医疗器械公司寥寥无几。一方面是因为创新的“Me-only”产品不多，商业化难度不高，另外一方面，也是拜过去数十年“进口替代”战略所赐，大家早已习惯了从外企已经培育好的市场里面赚快钱，从0到1打造商业化能力费时费力，又有谁会去

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